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Liderar com inteligência emocional

Inteligência emocional é a capacidade de compreender as próprias ações/emoções bem como as de seus colaboradores. Quando aplicada por um líder num no âmbito profissional, o ambiente tende a ganhar uma dinamicidade maior. Isto reflete numa maior atenção com os clientes e no compartilhamento de um objetivo comum: o sucesso de todos os envolvidos. Abaixo, o lojista associado da CDL Palhoça confere cinco dicas para se tornar um líder emocionalmente inteligente. 

Cinco qualidades de líderes que esbanjam inteligência emocional

Embora pareçam semideuses aos olhos de muitas pessoas, alguns dos líderes mais venerados no mundos dos negócios compartilham atributos simples que atraem, conquistam e inspiram profissionais a dar o seu melhor. O que eles têm em comum? Em geral, são descritos como pessoas amigáveis, calorosas, acessíveis e reais, de carne e osso, segundo artigo do coach executivo Joel Garfinkle, reproduzido pelo Business Insider.

Na verdade, essas características são indicativos de líderes que esbanjam inteligência emocional. A capacidade de compreender as próprias emoções e as emoções dos seus colaboradores, dando-lhes a oportunidade de melhores relações interpessoais no trabalho, é um atributo imprescindível para quem aspira ou ocupa uma posição de liderança. Portanto, se você deseja ser um líder melhor, mais humano e inspirador, é importante desenvolver seu quociente de inteligência emocional.

Embora esses traços possam parecer algo natural e inato, eles também podem ser aprendidos, desenvolvidos e aprimorados. Confira as cinco qualidades de um líder emocionalmente inteligente:

1. Empatia
A capacidade de colocar-se no lugar do outro e entender como ele se sente é especialmente importante para os lideranças. Analisar questões de diferentes perspectivas e considerar os efeitos a partir de outros pontos de vista pode ser crucial para, diante de um problema, obter um consenso e encontrar uma solução em que todos acabem felizes.

Como praticar: faça sempre um esforço para colocar-se na posição da outra pessoa. Qual é o problema? Qual seria a sua atitude? Isso ajuda a validar e entender a perspectiva do outro. Mesmo que a resposta a um problema não seja o melhor resultado de qualquer ponto de vista, reconhecer as posições e os sentimentos dos outros é um bom caminho para criar aceitação e compreensão.

2. Autoconsciência
Você conhece as situações que revelam o melhor de você? E o pior? Você considerou seus preconceitos e preferências? A autoconsciência é ter uma compreensão de seus próprios sentimentos e de como suas experiências passadas e emoções atuais contribuem para o que você é e como você age. Ou seja, conhecer seus pontos fortes e fracos e quando você pode e não pode confiar em seus próprios instintos pode fazer você um líder ainda melhor.

Como praticar: quando confrontado com um problema ou situação, examine como se sente no momento e tente determinar o porquê. Se você pode identificar as emoções que estão em jogo em sua atitude e sua avaliação do problema, você pode determinar se elas precisam ser dosadas ou modificados por outros fatores.

3. Positividade
Você se considera um otimista? A arte de ser verdadeiramente otimista reside não só na capacidade de manter uma atitude positiva em situações adversas, mas também em oferecer uma liderança sincera e realista que leva a equipe a enfrentar as dificuldades de uma única vez. Os grandes líderes podem ser positivos diante das dificuldades sem perder o controle da situação, e isso inspira muita gente.

Como praticar: quando surge um problema, você está frustrado ou a situação é difícil, tire um momento para considerar os aspectos positivos da questão – se você está construindo uma equipe mais forte , proporcionando uma oportunidade de aprendizagem para alguém ou corrigindo um problema mais profundo, sempre há algo a ser guiado. Ao transmitir o otimismo ao time, seja sincero: a situação pode não ser excelente neste momento, mas você tem confiança de que juntos vocês encontrarão uma solução e, no final, tudo vai ficar Ok. Seja autêntico e positivo, e as pessoas vão querer ajudá-lo .

4. Consideração
Cuidado e consideração pelo trabalho dos outros é um bom jeito de construir um equipe coesa e de alto desempenho. Reconhecer os outros, observando suas contribuições e certificando-se de que eles sempre são ouvidos é fundamental para conquistar as pessoas. Os grandes líderes sabem que conhecer os membros da equipe – profissionalmente e pessoalmente – e cuidar deles e suas carreiras significa, no longo prazo, ter um equipe mais coesa e produtiva.

Como praticar: aproveite o tempo junto com seus colaboradores para conversar, especialmente em momentos quando a pressão está em baixa. Concentre-se em dar aos outros toda a sua atenção, discutir sobre suas carreiras e ajudá-los, na medida do possível, a atingir seus objetivos. Nas reuniões, certifique-se de que todos na mesa tenham tido a chance de expor suas ideias. Se a sua memória não for boa, anote tudo e certifique-se sempre de dar crédito para quem é devido.

5. Autenticidade
Nenhum líder pode desenvolver qualquer atributo de inteligência emocional sem ser sincero. A autenticidade é fundamental na liderança, portanto, seja um livro aberto com sua equipe. Ter outras qualidades de liderança em grande quantidade não compensará a falta de veracidade no que você diz e faz.

Como praticar: sua integridade é primordial para sua reputação como líder, então, apenas diga o que você quer dizer e não faça promessas que você não pode cumprir. Seja confiável e fiel às suas declarações. Pode parecer contraintuitivo, mas quando você comete um erro, admita-o com honestidade e acompanhe as ações necessárias para corrigi-lo. É muito mais fácil recuperar-se de um passo em falso do que de uma perda de confiança.

> Fonte: Portal Newtrade

> Texto também publicado no site da FCDL.

13/11/2017

Comportamento do líder e sua saúde influenciam no sucesso profissional

Ser um líder de alto impacto é, sem dúvida, a busca de milhares de pessoas que tem responsabilidade pela condução de equipes em suas rotinas de trabalho. Mas o que o médico e máster coaching, Tiago Yalcon, vem apresentando é uma nova abordagem para líderes e coachs e também uma quebra de paradigma. Ele apresenta a junção da parte comportamental e fisiológica para orientar a formação de um líder integral.

Na prática, o comportamento do líder e sua saúde devem estar correlacionados, porque a grande busca das pessoas é aumentar suas competências em liderança e paralelamente ter mais longevidade. Mas porque este acaba sendo um grande desafio para os líderes da atualidade? Segundo Yalcon, que é diretor da escola Coaching Express da Organização Condor Blanco Internacional, o primeiro ponto está ligado ao fato de que os líderes estudam e se capacitam somente na parte técnica.

“Quando a pessoa entra no mundo como empresário, gestor, faltam habilidades comportamentais para ele. A gente é educado pela universidade para ser um técnico, não foi capacitado para empreender, abrir o próprio negócio. Muitos não tiveram gestão financeira, liderança, e claro, estamos falando de capacidades que estão no hemisfério direito do cérebro, a inteligência emocional, e não só isso, quando uma pessoa é promovida sem a devida capacitação em competência, ela vai chegar ao estresse”, explica.

Nas suas palestras, Yalcon ensina que a solução para isso, primeiro, é desenvolver competências comportamentais que não aprendemos no colégio, universidade, desde a empatia, escuta, autocontrole emocional e capacidade de estar centrado. Depois vem as ferramentas. “Meditação é uma ferramenta fundamental para a produtividade, para o centramento do líder”, informa o médico e máster coaching.

O duelo entre o otimismo e o pessimismo

Diferente do conceito de autoajuda, a busca pelas competências de um líder integral passa pela mudança de hábito. “Quando a pessoa tem interpretação negativa diante de um relato, por falta de competências comportamentais, é muito comum ela falar que não dá pra fazer isso, que não consegue, reage negativamente, não quer sair da zona de conforto. Quando a pessoa está no nível de reclamação, o que acontece no organismo dela? Ela libera o cortisol, hormônio para o estresse. Aí na situação seguinte, tudo começa a dar errado, porque, continua liberando o cortisol”, diz Yalcon.

O treinamento comportamental, neste momento da adversidade, tem de mudar a interpretação, lá no início da cascata, na hora do pensamento. De acordo com Yalcon, quando vem o problema, é preciso mudar o pensamento, por meio de ferramentas. Uma delas, segundo ele, é a respiração. “Com a respiração alongada, e a expiração ainda mais alongada, ativo o sistema parassimpático, o nervo vago, e a pessoa fica mais relaxada. Isso é científico”, explica.

O cliente desmarca, não quer o produto, como transformar isso em oportunidade? Yalcon ensina: “Liga para ele, pede um feedback. Comece a criar soluções, em vez de reclamar, agradeça. Se eu agradeço, libero endorfina, baixo a frequência cardíaca, a pressão arterial e vai mais sangue para o cérebro. Assim tenho mais criatividade e foco na solução. É fisiológico, científico, não é questão de pensar positivo e ver o mundo cor de rosa, é questão de saúde, ciência. Quando a gente fala de treinamento, comportamento, que é o coaching, é preciso entender a parte fisiológica, ser inteligente é usar a fisiologia em nosso favor”, reforça Yalcon.

Para que as pessoas possam entender esse mecanismo, o Condor Blanco dá a teoria e pequenas ferramentas para utilização no dia a dia. Segundo Yalcon, que participará nos dias 11 e 12 de novembro, em Goiânia, do II Congresso Internacional de Gestão Integral em Liderança e Coaching, é possível conseguir em três respirações, por exemplo, mudar sua frequência cardíaca. “É coisa prática. Não estamos falando de algo presente em qualquer filosofia de vida ou crença religiosa. É ciência, serve para tudo. É algo para a pessoa buscar o crescimento pessoal com ferramentas de saúde e produtividade.

> Fonte: Portal Newtrade.

> Texto também publicado no site da FCDL.

Quatro estratégias para cultivar líderes fortes internamente

Liderança forte é uma marca de empresas fortes. Mas frequentemente é um recurso muito escasso. “Na verdade não existe uma abundância de ótimos talentos de liderança, e cada empresa consegue manter as pessoas que precisa”, diz Bernard Banks, professor clínico de administração e decano associado de desenvolvimento de liderança na Kellogg School.

Isso significa que cultivar líderes internamente, apesar de desafiador, tem muitas vantagens. E Banks sabe disso, pois passou mais de 25 anos no exército dos EUA antes de se aposentar como brigadeiro em 2016. Em seu papel liderando o Departamento de Ciências do Comportamento e Liderança na Academia Militar dos Estados Unidos em West Point, Banks descobriu valor em maximizar o potencial de liderança em todos os cadetes, bem como nos membros da equipe e dos docentes da Academia.

Porém, no mundo dos negócios, Banks percebeu uma desconexão no modo como as empresas tratam o desenvolvimento da liderança. Mesmo com o fato de que um número cada vez maior de empresas promovem oportunidades de autoaperfeiçoamento como vantagem para recrutar novos funcionários, o desenvolvimento de talentos internos nem sempre é utilizado como imperativo estratégico.

Banks destaca que a construção de uma equipe de liderança sustentável exige investimento contínuo nos recursos humanos de organizações, além de uma cuidadosa análise dos talentos de que precisará no futuro. “Todos os líderes eficazes são desenvolvedores eficazes de líderes”, diz Banks. “O desafio aparece na pergunta: as empresas estão criando os líderes de que precisam para hoje ou os líderes de que precisam para amanhã?”. Banks conversa com a Kellogg Insight sobre como as empresas podem envolver e desenvolver sua próxima geração de líderes.

Molde os líderes do futuro antes que eles “despertem”

Banks descreve o processo de desenvolvimento de talentos através da lente da liderança intencional. “Trata-se de ter em mente essa noção de começar pelo fim”, explica. “Em vez de deixar as coisas simplesmente se desenrolarem, tenta-se fomentar um resultado predeterminado”.

Por mais simples que pareça, Banks argumenta que essa visão de liderança está fora do padrão. Mais frequentemente uma pessoa será promovida a um cargo de direção simplesmente porque se destacou em uma função operacional e não gerencial. Porém, assim que chegam ao novo cargo, muitas vezes não possuem habilidades-chave de liderança e, portanto, não conseguem atender às altas expectativas dos executivos.

“Pelo fato de não haver intencionalidade ao desenvolver esse indivíduo, quase sempre usam a esperança como método ao promovê-lo para sua primeira função de gerência”, diz Banks. De acordo com ele, um caminho melhor é começar a preparar os futuros gerentes quando ainda exercem funções não gerenciais, para que eles possam se desenvolver antes de subir um degrau.

Por exemplo, uma empresa pode colocar pessoas em equipes onde elas não têm autoridade formal, mas, no entanto, espera-se que trabalhem em colaboração com outras pessoas. Ou uma empresa pode designar funções temporárias de liderança. Quando um gerente sai de férias ou está ocupado com outra tarefa por um período pré-determinado, alguém que não seja gerente pode ser designado para ocupar o cargo, ao invés de um colega que já seja gerente.

Este investimento precoce pode parecer um risco no momento, admite Banks, mas já viu resultados positivos em futuros líderes. “Quando fazem essa transição, eles têm uma expectativa razoável de desempenhar bem essa nova função”.

Aposte em todos

É claro que para começar a preparar os líderes de forma antecipada, as empresas podem se deparar com uma tentativa de prever o futuro. “Pelo fato de não contarem com uma quantidade ilimitada de recursos, as organizações tendem a identificar um subconjunto específico de funcionário nos quais investem recursos”, diz Banks. “Agora o desafio é saber se fizeram a aposta certa”.

Banks sugere uma estratégia alternativa: aposte em todos. “Há enormes benefícios em dizer:” Vamos investir em todos, mas iremos diferenciar a quantidade de recursos que investimos nas pessoas”, diz ele.
Ou seja, uma empresa ainda pode identificar pessoas específicas para participar de um curso de liderança caro ou um programa formal de treinamento. Mas Banks enfatiza que os demais não devem ser deixados à estagnação ou buscando seu próprio caminho. Em vez disso, a empresa pode se empenhar na sua exposição a novas experiências no local de trabalho, oferecer sessões de treinamento informais e ajudar a promover novos relacionamentos que incentivem seu desenvolvimento.

“No Exército, eu costumava atribuir as pessoas a diversas responsabilidades de forma rotineira para ampliar sua base de experiências e aumentar seu conjunto perceptivo”, diz Banks. “Dar a uma pessoa júnior a supervisão de uma atividade formalmente designada para alguém com um ou dois anos de experiência pode realmente acelerar seu crescimento”.

Banks diz que essa abordagem não só cultiva a liderança em toda a organização como também ajuda a reter talentos. “Muitas vezes você ouvirá pessoas dizerem: “Eu sai da empresa porque não senti que alguém estava interessado no meu desenvolvimento”, diz ele. “Às vezes as pessoas interpretam isso como: “Eles simplesmente não me mandaram fazer esse curso”. Mas não é só isso”.

O melhor treinamento de liderança é pela imersão

O Exército americano é reconhecido pela criação de experiências imersivas, projetadas para que as pessoas pensem e reajam melhor. “Somos muito bons em acelerar o acúmulo de experiências”, diz Banks. “Não é treinamento no sentido corporativo típico, onde um indivíduo vai a uma sala de aula para aprender uma habilidade muito específica”.

Em vez disso, as pessoas são colocadas repetidamente em contextos totalmente novos, no qual elas são forçadas a reagir em tempo real contra um adversário pensante. As avaliações pós-ação ajudam a determinar o que deu certo e o que poderia ter sido feito de forma diferente.
Banks viu como essas sessões criam habilidades de uma maneira que os treinamentos ou cursos tradicionais não são capazes de oferecer. “Quando as pessoas são colocadas em uma situação ambígua no futuro, sabem como pensar e não apenas o que pensar”.

Mas o mundo dos negócios está atrasado neste tipo de treinamento imersivo, muitas vezes porque não há tempo suficiente nas 24 horas do dia. Banks entende a dificuldade que uma empresa pode ter em afastar o pessoal de seus projetos do dia-a-dia e alocar capital valioso em treinamento sem um objetivo facilmente definido. “Na indústria, 95% do seu tempo é gasto na operação daquilo em que você está atualmente envolvido”, diz Banks.

“No exército, mesmo que esteja no meio da operação de combate, você ainda realizará esses exercícios de treinamento para continuar a acumular habilidades. Imagine uma empresa que está no meio da entrega de bens e serviços aos seus clientes. Mas ainda assim, cria alguns cenários (por exemplo, o que o RH precisaria fazer para mesclar sistemas relacionados a uma aquisição) e realizasse este exercício de curta duração ao mesmo tempo em que cumpre suas obrigações externas”.

Algumas empresas começaram a se agarrar a essa ideia, criando incubadoras de inovação que permitem que façam experiências em tempo real, ou até mesmo enviar funcionários para simulações de imersão empresarial de vários dias. Banks espera que em breve um maior número de organizações sigam esse exemplo. “As organizações precisam aprender a assumir riscos inteligentes visando o crescimento das pessoas. O desafio é o seguinte: você está disposto a investir esses recursos?”

Mantenha os funcionários no controle

As empresas podem se beneficiar do investimento no desenvolvimento de talentos, mas também precisam saber quando desistir. Se uma empresa desempenha um papel excessivamente ativo no desenvolvimento, os funcionários podem se acostumar com o fato de a organização lhes dizer sempre o que fazer para progredir em suas carreiras, em vez de agirem por conta própria.

Isso pode levar a uma série de situações indesejáveis. Por um lado, a empresa pode forçar uma pessoa a assumir uma função de liderança antes de estar preparado para tal, ou esperar tempo demais até promovê-la. “Normalmente, você desejaria que alguém assumisse uma função com cerca de 70% das habilidades de quem realmente a domina”, diz Banks.

“Muito frequentemente as organizações esperam até que alguém tenha 80% ou 90% do que uma função exige”. Além disso, se não incentivar as pessoas a traçarem sua própria trajetória, elas podem rapidamente acabar em uma posição em que se sentem infelizes. “Sabemos que o bom desenvolvimento é autodirigido”, diz Banks. “Porque, em última análise, você é o único responsável por fazer o trabalho”.

> Fonte: Portal Newtrade.

> Texto também publicado no site da FCDL.

Líder desmotivado é veneno para empresa

Um líder desmotivado é um grande perigo para sua empresa. Ele deixa de orientar os demais colaboradores adequadamente. Como ele também é responsável por influenciar as equipes há um grande risco de elas se sentirem desestimuladas a aceitar desafios, afetando o cumprimento de metas estabelecidas pela companhia. Por essa razão, é preciso ficar atento ao nível de motivação dos gestores.

Apego a ideias e processos antigos, centralização de responsabilidades e a insistência em manter a mesma linha de raciocínio e leitura do mercado são sinais que devem ser percebidos pelos que comandam a organização. O passo seguinte é conversar com o profissional e propor alternativas para ampliar a visão da pessoa. É possível, por exemplo, levá-la para conhecer concorrentes e ver como eles trabalham.
Veja a seguir como reconhecer um profissional acomodado e algumas iniciativas para combater o problema.

10 sinais de desmotivação nos gestores:

1. Chega ao trabalho malvestido
2. Trabalha com cara feia
3. Tem menos vontade de participar de reuniões e apresentar ideias
4. É inflexível sobre qualquer assunto
5. Reclama constantemente
6. Critica funcionários contratados por ele mesmo ou de longa data na empresa
7. Centraliza os trabalhos
8. Tem dificuldade de organizar pensamentos
9. Repete ideias e pensamentos, sinalizando que mantém a mesma leitura do mercado
10. Desdenha os mais jovens ou novas ideias

E conheça sete dicas para restabelecer a motivação do líder:

1. Incentivar o executivo a participar de cursos, mesmo que não sejam diretamente ligados à atividade
2. Incentivar e/ou pagar terapia comportamental ou psicológica
3. Chamá-lo para reuniões externas com fornecedores, associações de classe, entre outras. A ideia é ampliar seus horizontes
4. Dar prêmios em dinheiro (associados ao cumprimento de metas) ou descanso
5. Traçar objetivos claros e possíveis de serem cumpridos
6. Ouvir a sua opinião
7. Verificar se não há uma vaga de mesmo nível em outro departamento

> Fonte: Portal SM

> Texto também publicado no site da FCDL.

Quatro erros que todo chefe comete ao tomar decisões

Quem é chefe sabe muito bem que escolhas podem ser torturantes. Aprovar ou recusar um novo projeto, manter ou demitir um funcionário, reduzir ou ampliar o portfólio da empresa? Quando o gestor escorrega na sua decisão, toda a empresa pode sofrer. Acontece que o medo de tomar uma decisão infeliz só fará você perder tempo, e o pior: mesmo que você analise muito bem as diversas possibilidades, ainda assim tudo pode dar (bem) errado.

“Até quando refletimos muito e achamos que estamos tomando a melhor decisão possível, muitas vezes não conseguimos o que desejamos, pela incidência de diversos fatores externos”, explica o espanhol Miguel Ángel Ariño, professor da IESE Business School e coautor do livro “Con la misma piedra: los diez errores que todos cometemos al decidir”.

A constatação de que o esforço para acertar nem sempre garante sucesso pode soar pessimista, mas também pode ser tranquilizadora. É libertador aceitar que não temos tudo sob controle: você não precisa se cobrar a perfeição, e nem sofrer tanto quando surgem fracassos. “O gestor deve entender que decidir bem nem sempre é igual a acertar”, diz Ariño.

Imagine, por exemplo, a história de um CEO que decidiu transferir seu escritório principal para uma das prestigiosas Torres Gêmeas do World Trade Center, em Nova York, em agosto de 2001. “Tudo indicava que era uma boa decisão, adequada, sensata, mas o que aconteceu em setembro? O prédio foi destruído em uma circunstância inesperada”, explica o professor.
Não que isso deva gerar um relativismo total. Vista isoladamente, uma decisão aparentemente boa pode ser tão ruim quanto uma escolha visivelmente infeliz. No entanto, quando a questão é analisada por um período de tempo, o profissional que faz um conjunto de escolhas com ponderação, método e criatividade tende a ter resultados melhores do que aquele que faz opções de forma caótica.

“É problemático evitar ou adiar decisões pelo medo de possíveis resultados negativos”, diz Ariño. “Já que o mundo vai continuar girando e as coisas vão continuar acontecendo à sua revelia, omitir-se significa deixar o controle da sua vida nas mãos de agentes externos”. Para o professor espanhol, o gestor deve substituir o medo de errar por um olhar menos afobado sobre o processo de decisão. “Você precisa aprender a simplificar a realidade, que é muito complexa, e distinguir variáveis importantes e acessórias”, explica ele. Também é preciso reconhecer o papel da intuição e dar espaço para a sua própria criatividade.

No livro “Con la misma piedra”, cujo título faz referência ao ditado espanhol segundo o qual “o homem é o único animal que tropeça duas vezes na mesma pedra”, Ariño analisa os erros mais comuns da tomada de decisões no mundo das empresas. Confira a seguir quatro deles:

1. Ser prisioneiro das próprias ideias

Seja por orgulho, insegurança ou teimosia, muitos profissionais se tornam de tal forma comprometidos com uma posição que fazem qualquer coisa para resguardá-la de críticas — mesmo quando inconscientemente sabem que aquela ideia deveria ser revista. “Muitos gestores se tornam prisioneiro das próprias opiniões, isto é, não consideram outras alternativas e deixam de analisar dados capazes de contrariar aquilo que pensam”, diz Ariño. Quando isso ocorre, eles só procuram informações que possam confirmar a decisão que já tomaram de antemão em suas cabeças. Essa cegueira quase involuntária dá margem a erros grosseiros, e é preciso estar atento para resistir a ela.

2. Superestimar o consenso

Imagine que você está em uma sala de reunião e todos os presentes escolheram o projeto A. Qual é a probabilidade de que você votará no B? Para Ariño, baixíssima. “Muitas vezes as pessoas fazem uma determinada escolha apenas porque todo mundo parece estar de acordo com ela”, explica. A sensação de unanimidade pode se sobrepor ao bom senso. “Por que Kennedy ordenou a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba, que acabou resultando em um fracasso retumbante para os Estados Unidos? Porque a maioria dos assessores dele pensava que ‘se os demais estão de acordo, deve ser algo bom’”, afirma o professor da IESE. O consenso pode, aliás, ser ilusório: muitas vezes as pessoas só parecem estar de acordo justamente por não terem coragem de trazer uma voz dissonante. Para fazer escolhas melhores, recomenda Ariño, é melhor ouvir os seus próprios instintos e não atribuir tanta autoridade às supostas inclinações da maioria.

3. Ceder ao imediatismo

Outro erro clássico é prestar demasiada atenção às consequências próximas da decisão e negligenciar os efeitos a longo prazo. Demitir um funcionário pode representar uma boa economia por um mês, mas deixar de contar com ele não pode reduzir a produção, e portanto os lucros, daqui a um ano? Agir com pressa atrapalha. Ansiosa por tomar uma decisão rapidamente — e assim se livrar do peso psicológico que ela representa —, muita gente age como se as escolhas precisassem ser imediatas. Mas é comum que os julgamentos mais sensatos sejam preparados “a fogo lento”. “Ao contrário do que parece, certos problemas não precisam ser resolvidos para já, podem esperar uma semana, um mês”, diz Ariño. “Respeitar esse tempo ajuda a pensar, deixar que as coisas descansem, coletar mais informações e elaborar melhor as suas ideias”.

4. Não transformar teoria em prática

A última etapa de qualquer decisão é implementá-la. Segundo Ariño, muitos gestores parecem se esquecer desse fato óbvio: consomem horas e horas em reuniões para definir seus próximos passos, mas não vão adiante. “O mundo das empresas está cheio de pessoas que discutem, discutem, mas não se mobilizam para fazer aquilo que ficou combinado”, afirma o professor. Uma escolha que não é colocada em prática é mais perigosa do que parece. O cansaço produzido pelas reuniões e debates cria uma falsa sensação de alívio, como se o problema tivesse sido resolvido. Resultado: falta energia para executar o combinado. Para não criar decisões inúteis, que jamais saem do papel, a saída é estabelecer prazos a curto, médio e longo prazo. Também é fundamental definir e acompanhar indicadores de desempenho para avaliar os efeitos de cada decisão.

> Fonte: Portal Newtrade

> Texto também publicado no site da FCDL.

CDL Palhoça

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