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13/10/2017

Doze dicas de liderança, organização, estratégia e execução

Muitos empreendedores de sucesso começam sua vida profissional como trabalhadores assalariados. Um padeiro, um contador, um arquiteto. Quando eles abrem seus próprios negócios e começam a prosperar, esses profissionais precisam de habilidades adicionais: estratégia, liderança, organização e execução. Eles não têm o conhecimento administrativo suficiente para fazer boas escolhas e a maior parte não tem tempo para investir em um curso de administração tradicional.

Os que já passaram por um curso superior de Administração se sentem desatualizados e desconectados da prática. Esses foram os motivos que levaram o PhD, pesquisador, escritor e trainer, Ben Tiggelaar a montar o seminário “MBA in One Day” com conteúdo baseado em autores como Philip Kotler, Michael Porter, Stephen Covey, Robert Kaplan, Daniel Kahneman (vencedor do prêmio Nobel de Economia em 2002), Ken Blanchard, Eli Goldratt, entre outros, ou seja, uma bibliografia com o que há de mais respeitado no mundo em termos de gestão e negócios.

Sem nenhuma pretensão de atingir o status de um MBA, o nome é uma brincadeira provocativa que tem despertado reações ferozes, tanto contra quanto a favor, o certo é que o seminário que, hoje é um sucesso, tem sido procurado por diversas razões e já impactou mais de 17 mil profissionais de países como Holanda, Bélgica, Dinamarca e Alemanha, que maximizaram seus resultados após a participação no evento.

Para os gestores com cursos superiores de Administração, o “MBA in One Day” tem funcionado como um workshop de reciclagem de práticas e conceitos, além de um guia de bibliografia de gestão e negócios, para que possam selecionar os autores especialistas nos quais desejam se aprofundar. Para os empreendedores sem conhecimento de gestão, ele fornece noções básicas e práticas para incrementarem suas performances e estruturarem seus negócios; e para os interessados em investir em um MBA, o seminário age como uma prévia da formação.

A seguir, 12 dicas de Ben Tiggelaar – baseadas no seminário – para aumentar seus resultados como empreendedor.

Liderança

1. A liderança pode ser aplicada
Você pode desenvolver suas habilidades de liderança por meio de práticas significativas, experiências práticas e reflexões deliberadas.

2. Não há uma abordagem única
Diferentes situações e diferentes pessoas exigem abordagens de liderança diferentes.

3. Supere a si mesmo e ajude os outros a fazerem isso também
Você precisa aprender a gerenciar sua própria conduta, antes de ajudar outras pessoas a fazê-lo.

Organização

4. Estruturas organizacionais regulam o comportamento humano
As pessoas formam as organizações, mas as organizações também formam o comportamento humano.

5. Clientes querem um processo único que gire em torno deles
Organize sua empresa em processos centrados no cliente e não em departamentos funcionais.

6. Empregue as forças de seus funcionários
Ao dividir o trabalho em uma organização, busque em primeiro lugar aquilo que as pessoas fazem bem e que faz com que elas se sintam capazes.

Estratégia

7. Somente o cliente determina se a sua estratégia faz sentido
Acostume-se a olhar para a sua empresa a partir da perspectiva do cliente e peça as opiniões dos clientes pessoalmente.

8. Estratégias exigem coerência
Sua escolha de uma direção clara deve fazer parte de todas as atividades da sua empresa e do seu modelo de negócios em geral.

9. Insista no seu plano e faça experimentos
Por um lado, certifique-se de que a sua estratégia é sólida; por outro lado, continue a experimentar coisas dentro dos limites dessa estratégia.

Execução

10. No final das contas, é tudo comportamento humano
Não é a maneira de pensar que deve mudar: a maneira de agir é o que mais importa.

11. Foque nas questões que importam de verdade
Descubra quais questões afetam sua capacidade de obter clientes satisfeitos e dispostos a pagar pelos produtos e serviços.

12. Transforme ambições de longo prazo em atividades diárias
O desafio é ligar as metas mais importantes e os planos de longo prazo da sua empresa aos seus assuntos cotidianos.

> Fonte: Portal Newtrade.

> Texto também publicado no site da FCDL.

11/10/2017

Sete dicas para ser um líder e melhorar os resultados dos negócios

Em mercados competitivos, são muitos os pontos que devem estar ajustados para a obtenção do sucesso. Para que esses aspectos fiquem alinhados ao objetivo do negócio, a presença que se mostra fundamental é a do líder. Mas quem realmente é essa figura? E como desenvolver qualidades que levem à liderança?

Temos que ter em mente que o lider não se faz por imposição, ele é aquele o qual os demais elementos de um grupo (família, empresa, associação, etc.) optam por seguir. Isso faz com que o sucesso da atuação de um grupo dependa da atuação dessa liderança, que necessita ter real condição e preparo para conduzir os demais membros para a direção mais assertiva para o sucesso.

Dentro disso, cabe uma reflexão, hoje muitos se apressam em querer exercer imediatamente a função de liderança e, nesse momento, já ocorre um primeiro erro: um líder não é imposto, ele conquista seu espaço junto aos liderados.

Outro erro muito comum é acreditar que manter o caminho que todos acham ideal é o certo, a famosa política da boa vizinhança. Na realidade, estar à frente de um grupo, muitas vezes, é ser contestado em suas decisões, mas saber que o rumo a ser tomado é de extrema importância para chegar aos objetivos finais.

Veja as dicas que preparamos para você se tornar um bom líder:
– O primeiro ponto do líder é a paixão, pois, ao ver que ele realmente realiza suas ações com prazer, os liderados acreditarão no projeto. Se isso não ocorre, não haverá inspiração e entusiasmo;

– Não pense apenas na popularidade, pois muitos profissionais podem confundir os papéis de amizade e liderança. Na verdade, o líder deve ser um guia que todos querem caminhar junto. É especialmente nas dificuldades que um líder se destaca, mostrando os caminhos certos a serem seguidos;

– Sinceridade e ética são essenciais. É fundamental ser um profissional em que as pessoas confiem. Também é relevante demonstrar maturidade, com base em experiências passadas e teóricas, pois a busca pela melhoria e reciclagem deve ser contínua;

– O líder não é perfeito, mas busca sempre se aprimorar. Ninguém sabe tudo e todos possuem muito a aprender. O líder sabe que deve ouvir os liderados e ter uma troca saudável de ideias;

– Estar à frente é, muitas vezes, não ter medo de arriscar. Um líder que não busca o diferente está fadado a ser ultrapassado. É fundamental que se tenha audácia e posicionamento de opinião. Também é preciso assumir responsabilidade e culpas;
– Autoconhecimento e autocontrole são fundamentais, pois se deve saber os próprios limites e a hora de se retirar para que não prejudique o projeto. Um grande problema das lideranças pode ser o ego, que leva a uma perda de controle. É preciso estar pronto para mudar de rota sem perder o foco, conduzindo sua equipe nas mudanças do mercado;

– Uma boa comunicação é fundamental. Um dos grandes erros dos “chefes” é não deixar claro para a equipe os caminhos tomados. É preciso saber se posicionar, fazer reuniões e convencer.

Capacitação e troca de experiências

Não existe caminho melhor para se tornar um grande líder do que a capacitação. Cursos, treinamentos, workshops e a troca de experiências com outros profissionais do ramo são essenciais para a construção de um novo profissional, capaz de coordenar uma equipe e caminhar para a evolução.

> * Paulo Roberto O. da Costa é diretor geral da Farmarcas, associação de grupos farmacêuticos.

> Fonte: Portal Administradores.

> Texto também publicado no site da FCDL.

Quatro estratégias para cultivar líderes fortes internamente

Liderança forte é uma marca de empresas fortes. Mas frequentemente é um recurso muito escasso. “Na verdade não existe uma abundância de ótimos talentos de liderança, e cada empresa consegue manter as pessoas que precisa”, diz Bernard Banks, professor clínico de administração e decano associado de desenvolvimento de liderança na Kellogg School.

Isso significa que cultivar líderes internamente, apesar de desafiador, tem muitas vantagens. E Banks sabe disso, pois passou mais de 25 anos no exército dos EUA antes de se aposentar como brigadeiro em 2016. Em seu papel liderando o Departamento de Ciências do Comportamento e Liderança na Academia Militar dos Estados Unidos em West Point, Banks descobriu valor em maximizar o potencial de liderança em todos os cadetes, bem como nos membros da equipe e dos docentes da Academia.

Porém, no mundo dos negócios, Banks percebeu uma desconexão no modo como as empresas tratam o desenvolvimento da liderança. Mesmo com o fato de que um número cada vez maior de empresas promovem oportunidades de autoaperfeiçoamento como vantagem para recrutar novos funcionários, o desenvolvimento de talentos internos nem sempre é utilizado como imperativo estratégico.

Banks destaca que a construção de uma equipe de liderança sustentável exige investimento contínuo nos recursos humanos de organizações, além de uma cuidadosa análise dos talentos de que precisará no futuro. “Todos os líderes eficazes são desenvolvedores eficazes de líderes”, diz Banks. “O desafio aparece na pergunta: as empresas estão criando os líderes de que precisam para hoje ou os líderes de que precisam para amanhã?”. Banks conversa com a Kellogg Insight sobre como as empresas podem envolver e desenvolver sua próxima geração de líderes.

Molde os líderes do futuro antes que eles “despertem”

Banks descreve o processo de desenvolvimento de talentos através da lente da liderança intencional. “Trata-se de ter em mente essa noção de começar pelo fim”, explica. “Em vez de deixar as coisas simplesmente se desenrolarem, tenta-se fomentar um resultado predeterminado”.

Por mais simples que pareça, Banks argumenta que essa visão de liderança está fora do padrão. Mais frequentemente uma pessoa será promovida a um cargo de direção simplesmente porque se destacou em uma função operacional e não gerencial. Porém, assim que chegam ao novo cargo, muitas vezes não possuem habilidades-chave de liderança e, portanto, não conseguem atender às altas expectativas dos executivos.

“Pelo fato de não haver intencionalidade ao desenvolver esse indivíduo, quase sempre usam a esperança como método ao promovê-lo para sua primeira função de gerência”, diz Banks. De acordo com ele, um caminho melhor é começar a preparar os futuros gerentes quando ainda exercem funções não gerenciais, para que eles possam se desenvolver antes de subir um degrau.

Por exemplo, uma empresa pode colocar pessoas em equipes onde elas não têm autoridade formal, mas, no entanto, espera-se que trabalhem em colaboração com outras pessoas. Ou uma empresa pode designar funções temporárias de liderança. Quando um gerente sai de férias ou está ocupado com outra tarefa por um período pré-determinado, alguém que não seja gerente pode ser designado para ocupar o cargo, ao invés de um colega que já seja gerente.

Este investimento precoce pode parecer um risco no momento, admite Banks, mas já viu resultados positivos em futuros líderes. “Quando fazem essa transição, eles têm uma expectativa razoável de desempenhar bem essa nova função”.

Aposte em todos

É claro que para começar a preparar os líderes de forma antecipada, as empresas podem se deparar com uma tentativa de prever o futuro. “Pelo fato de não contarem com uma quantidade ilimitada de recursos, as organizações tendem a identificar um subconjunto específico de funcionário nos quais investem recursos”, diz Banks. “Agora o desafio é saber se fizeram a aposta certa”.

Banks sugere uma estratégia alternativa: aposte em todos. “Há enormes benefícios em dizer:” Vamos investir em todos, mas iremos diferenciar a quantidade de recursos que investimos nas pessoas”, diz ele.
Ou seja, uma empresa ainda pode identificar pessoas específicas para participar de um curso de liderança caro ou um programa formal de treinamento. Mas Banks enfatiza que os demais não devem ser deixados à estagnação ou buscando seu próprio caminho. Em vez disso, a empresa pode se empenhar na sua exposição a novas experiências no local de trabalho, oferecer sessões de treinamento informais e ajudar a promover novos relacionamentos que incentivem seu desenvolvimento.

“No Exército, eu costumava atribuir as pessoas a diversas responsabilidades de forma rotineira para ampliar sua base de experiências e aumentar seu conjunto perceptivo”, diz Banks. “Dar a uma pessoa júnior a supervisão de uma atividade formalmente designada para alguém com um ou dois anos de experiência pode realmente acelerar seu crescimento”.

Banks diz que essa abordagem não só cultiva a liderança em toda a organização como também ajuda a reter talentos. “Muitas vezes você ouvirá pessoas dizerem: “Eu sai da empresa porque não senti que alguém estava interessado no meu desenvolvimento”, diz ele. “Às vezes as pessoas interpretam isso como: “Eles simplesmente não me mandaram fazer esse curso”. Mas não é só isso”.

O melhor treinamento de liderança é pela imersão

O Exército americano é reconhecido pela criação de experiências imersivas, projetadas para que as pessoas pensem e reajam melhor. “Somos muito bons em acelerar o acúmulo de experiências”, diz Banks. “Não é treinamento no sentido corporativo típico, onde um indivíduo vai a uma sala de aula para aprender uma habilidade muito específica”.

Em vez disso, as pessoas são colocadas repetidamente em contextos totalmente novos, no qual elas são forçadas a reagir em tempo real contra um adversário pensante. As avaliações pós-ação ajudam a determinar o que deu certo e o que poderia ter sido feito de forma diferente.
Banks viu como essas sessões criam habilidades de uma maneira que os treinamentos ou cursos tradicionais não são capazes de oferecer. “Quando as pessoas são colocadas em uma situação ambígua no futuro, sabem como pensar e não apenas o que pensar”.

Mas o mundo dos negócios está atrasado neste tipo de treinamento imersivo, muitas vezes porque não há tempo suficiente nas 24 horas do dia. Banks entende a dificuldade que uma empresa pode ter em afastar o pessoal de seus projetos do dia-a-dia e alocar capital valioso em treinamento sem um objetivo facilmente definido. “Na indústria, 95% do seu tempo é gasto na operação daquilo em que você está atualmente envolvido”, diz Banks.

“No exército, mesmo que esteja no meio da operação de combate, você ainda realizará esses exercícios de treinamento para continuar a acumular habilidades. Imagine uma empresa que está no meio da entrega de bens e serviços aos seus clientes. Mas ainda assim, cria alguns cenários (por exemplo, o que o RH precisaria fazer para mesclar sistemas relacionados a uma aquisição) e realizasse este exercício de curta duração ao mesmo tempo em que cumpre suas obrigações externas”.

Algumas empresas começaram a se agarrar a essa ideia, criando incubadoras de inovação que permitem que façam experiências em tempo real, ou até mesmo enviar funcionários para simulações de imersão empresarial de vários dias. Banks espera que em breve um maior número de organizações sigam esse exemplo. “As organizações precisam aprender a assumir riscos inteligentes visando o crescimento das pessoas. O desafio é o seguinte: você está disposto a investir esses recursos?”

Mantenha os funcionários no controle

As empresas podem se beneficiar do investimento no desenvolvimento de talentos, mas também precisam saber quando desistir. Se uma empresa desempenha um papel excessivamente ativo no desenvolvimento, os funcionários podem se acostumar com o fato de a organização lhes dizer sempre o que fazer para progredir em suas carreiras, em vez de agirem por conta própria.

Isso pode levar a uma série de situações indesejáveis. Por um lado, a empresa pode forçar uma pessoa a assumir uma função de liderança antes de estar preparado para tal, ou esperar tempo demais até promovê-la. “Normalmente, você desejaria que alguém assumisse uma função com cerca de 70% das habilidades de quem realmente a domina”, diz Banks.

“Muito frequentemente as organizações esperam até que alguém tenha 80% ou 90% do que uma função exige”. Além disso, se não incentivar as pessoas a traçarem sua própria trajetória, elas podem rapidamente acabar em uma posição em que se sentem infelizes. “Sabemos que o bom desenvolvimento é autodirigido”, diz Banks. “Porque, em última análise, você é o único responsável por fazer o trabalho”.

> Fonte: Portal Newtrade.

> Texto também publicado no site da FCDL.

Líder desmotivado é veneno para empresa

Um líder desmotivado é um grande perigo para sua empresa. Ele deixa de orientar os demais colaboradores adequadamente. Como ele também é responsável por influenciar as equipes há um grande risco de elas se sentirem desestimuladas a aceitar desafios, afetando o cumprimento de metas estabelecidas pela companhia. Por essa razão, é preciso ficar atento ao nível de motivação dos gestores.

Apego a ideias e processos antigos, centralização de responsabilidades e a insistência em manter a mesma linha de raciocínio e leitura do mercado são sinais que devem ser percebidos pelos que comandam a organização. O passo seguinte é conversar com o profissional e propor alternativas para ampliar a visão da pessoa. É possível, por exemplo, levá-la para conhecer concorrentes e ver como eles trabalham.
Veja a seguir como reconhecer um profissional acomodado e algumas iniciativas para combater o problema.

10 sinais de desmotivação nos gestores:

1. Chega ao trabalho malvestido
2. Trabalha com cara feia
3. Tem menos vontade de participar de reuniões e apresentar ideias
4. É inflexível sobre qualquer assunto
5. Reclama constantemente
6. Critica funcionários contratados por ele mesmo ou de longa data na empresa
7. Centraliza os trabalhos
8. Tem dificuldade de organizar pensamentos
9. Repete ideias e pensamentos, sinalizando que mantém a mesma leitura do mercado
10. Desdenha os mais jovens ou novas ideias

E conheça sete dicas para restabelecer a motivação do líder:

1. Incentivar o executivo a participar de cursos, mesmo que não sejam diretamente ligados à atividade
2. Incentivar e/ou pagar terapia comportamental ou psicológica
3. Chamá-lo para reuniões externas com fornecedores, associações de classe, entre outras. A ideia é ampliar seus horizontes
4. Dar prêmios em dinheiro (associados ao cumprimento de metas) ou descanso
5. Traçar objetivos claros e possíveis de serem cumpridos
6. Ouvir a sua opinião
7. Verificar se não há uma vaga de mesmo nível em outro departamento

> Fonte: Portal SM

> Texto também publicado no site da FCDL.

Quatro erros que todo chefe comete ao tomar decisões

Quem é chefe sabe muito bem que escolhas podem ser torturantes. Aprovar ou recusar um novo projeto, manter ou demitir um funcionário, reduzir ou ampliar o portfólio da empresa? Quando o gestor escorrega na sua decisão, toda a empresa pode sofrer. Acontece que o medo de tomar uma decisão infeliz só fará você perder tempo, e o pior: mesmo que você analise muito bem as diversas possibilidades, ainda assim tudo pode dar (bem) errado.

“Até quando refletimos muito e achamos que estamos tomando a melhor decisão possível, muitas vezes não conseguimos o que desejamos, pela incidência de diversos fatores externos”, explica o espanhol Miguel Ángel Ariño, professor da IESE Business School e coautor do livro “Con la misma piedra: los diez errores que todos cometemos al decidir”.

A constatação de que o esforço para acertar nem sempre garante sucesso pode soar pessimista, mas também pode ser tranquilizadora. É libertador aceitar que não temos tudo sob controle: você não precisa se cobrar a perfeição, e nem sofrer tanto quando surgem fracassos. “O gestor deve entender que decidir bem nem sempre é igual a acertar”, diz Ariño.

Imagine, por exemplo, a história de um CEO que decidiu transferir seu escritório principal para uma das prestigiosas Torres Gêmeas do World Trade Center, em Nova York, em agosto de 2001. “Tudo indicava que era uma boa decisão, adequada, sensata, mas o que aconteceu em setembro? O prédio foi destruído em uma circunstância inesperada”, explica o professor.
Não que isso deva gerar um relativismo total. Vista isoladamente, uma decisão aparentemente boa pode ser tão ruim quanto uma escolha visivelmente infeliz. No entanto, quando a questão é analisada por um período de tempo, o profissional que faz um conjunto de escolhas com ponderação, método e criatividade tende a ter resultados melhores do que aquele que faz opções de forma caótica.

“É problemático evitar ou adiar decisões pelo medo de possíveis resultados negativos”, diz Ariño. “Já que o mundo vai continuar girando e as coisas vão continuar acontecendo à sua revelia, omitir-se significa deixar o controle da sua vida nas mãos de agentes externos”. Para o professor espanhol, o gestor deve substituir o medo de errar por um olhar menos afobado sobre o processo de decisão. “Você precisa aprender a simplificar a realidade, que é muito complexa, e distinguir variáveis importantes e acessórias”, explica ele. Também é preciso reconhecer o papel da intuição e dar espaço para a sua própria criatividade.

No livro “Con la misma piedra”, cujo título faz referência ao ditado espanhol segundo o qual “o homem é o único animal que tropeça duas vezes na mesma pedra”, Ariño analisa os erros mais comuns da tomada de decisões no mundo das empresas. Confira a seguir quatro deles:

1. Ser prisioneiro das próprias ideias

Seja por orgulho, insegurança ou teimosia, muitos profissionais se tornam de tal forma comprometidos com uma posição que fazem qualquer coisa para resguardá-la de críticas — mesmo quando inconscientemente sabem que aquela ideia deveria ser revista. “Muitos gestores se tornam prisioneiro das próprias opiniões, isto é, não consideram outras alternativas e deixam de analisar dados capazes de contrariar aquilo que pensam”, diz Ariño. Quando isso ocorre, eles só procuram informações que possam confirmar a decisão que já tomaram de antemão em suas cabeças. Essa cegueira quase involuntária dá margem a erros grosseiros, e é preciso estar atento para resistir a ela.

2. Superestimar o consenso

Imagine que você está em uma sala de reunião e todos os presentes escolheram o projeto A. Qual é a probabilidade de que você votará no B? Para Ariño, baixíssima. “Muitas vezes as pessoas fazem uma determinada escolha apenas porque todo mundo parece estar de acordo com ela”, explica. A sensação de unanimidade pode se sobrepor ao bom senso. “Por que Kennedy ordenou a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba, que acabou resultando em um fracasso retumbante para os Estados Unidos? Porque a maioria dos assessores dele pensava que ‘se os demais estão de acordo, deve ser algo bom’”, afirma o professor da IESE. O consenso pode, aliás, ser ilusório: muitas vezes as pessoas só parecem estar de acordo justamente por não terem coragem de trazer uma voz dissonante. Para fazer escolhas melhores, recomenda Ariño, é melhor ouvir os seus próprios instintos e não atribuir tanta autoridade às supostas inclinações da maioria.

3. Ceder ao imediatismo

Outro erro clássico é prestar demasiada atenção às consequências próximas da decisão e negligenciar os efeitos a longo prazo. Demitir um funcionário pode representar uma boa economia por um mês, mas deixar de contar com ele não pode reduzir a produção, e portanto os lucros, daqui a um ano? Agir com pressa atrapalha. Ansiosa por tomar uma decisão rapidamente — e assim se livrar do peso psicológico que ela representa —, muita gente age como se as escolhas precisassem ser imediatas. Mas é comum que os julgamentos mais sensatos sejam preparados “a fogo lento”. “Ao contrário do que parece, certos problemas não precisam ser resolvidos para já, podem esperar uma semana, um mês”, diz Ariño. “Respeitar esse tempo ajuda a pensar, deixar que as coisas descansem, coletar mais informações e elaborar melhor as suas ideias”.

4. Não transformar teoria em prática

A última etapa de qualquer decisão é implementá-la. Segundo Ariño, muitos gestores parecem se esquecer desse fato óbvio: consomem horas e horas em reuniões para definir seus próximos passos, mas não vão adiante. “O mundo das empresas está cheio de pessoas que discutem, discutem, mas não se mobilizam para fazer aquilo que ficou combinado”, afirma o professor. Uma escolha que não é colocada em prática é mais perigosa do que parece. O cansaço produzido pelas reuniões e debates cria uma falsa sensação de alívio, como se o problema tivesse sido resolvido. Resultado: falta energia para executar o combinado. Para não criar decisões inúteis, que jamais saem do papel, a saída é estabelecer prazos a curto, médio e longo prazo. Também é fundamental definir e acompanhar indicadores de desempenho para avaliar os efeitos de cada decisão.

> Fonte: Portal Newtrade

> Texto também publicado no site da FCDL.

CDL Palhoça

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