Archive for julho, 2017

Líder desmotivado é veneno para empresa

Um líder desmotivado é um grande perigo para sua empresa. Ele deixa de orientar os demais colaboradores adequadamente. Como ele também é responsável por influenciar as equipes há um grande risco de elas se sentirem desestimuladas a aceitar desafios, afetando o cumprimento de metas estabelecidas pela companhia. Por essa razão, é preciso ficar atento ao nível de motivação dos gestores.

Apego a ideias e processos antigos, centralização de responsabilidades e a insistência em manter a mesma linha de raciocínio e leitura do mercado são sinais que devem ser percebidos pelos que comandam a organização. O passo seguinte é conversar com o profissional e propor alternativas para ampliar a visão da pessoa. É possível, por exemplo, levá-la para conhecer concorrentes e ver como eles trabalham.
Veja a seguir como reconhecer um profissional acomodado e algumas iniciativas para combater o problema.

10 sinais de desmotivação nos gestores:

1. Chega ao trabalho malvestido
2. Trabalha com cara feia
3. Tem menos vontade de participar de reuniões e apresentar ideias
4. É inflexível sobre qualquer assunto
5. Reclama constantemente
6. Critica funcionários contratados por ele mesmo ou de longa data na empresa
7. Centraliza os trabalhos
8. Tem dificuldade de organizar pensamentos
9. Repete ideias e pensamentos, sinalizando que mantém a mesma leitura do mercado
10. Desdenha os mais jovens ou novas ideias

E conheça sete dicas para restabelecer a motivação do líder:

1. Incentivar o executivo a participar de cursos, mesmo que não sejam diretamente ligados à atividade
2. Incentivar e/ou pagar terapia comportamental ou psicológica
3. Chamá-lo para reuniões externas com fornecedores, associações de classe, entre outras. A ideia é ampliar seus horizontes
4. Dar prêmios em dinheiro (associados ao cumprimento de metas) ou descanso
5. Traçar objetivos claros e possíveis de serem cumpridos
6. Ouvir a sua opinião
7. Verificar se não há uma vaga de mesmo nível em outro departamento

> Fonte: Portal SM

> Texto também publicado no site da FCDL.

Quatro erros que todo chefe comete ao tomar decisões

Quem é chefe sabe muito bem que escolhas podem ser torturantes. Aprovar ou recusar um novo projeto, manter ou demitir um funcionário, reduzir ou ampliar o portfólio da empresa? Quando o gestor escorrega na sua decisão, toda a empresa pode sofrer. Acontece que o medo de tomar uma decisão infeliz só fará você perder tempo, e o pior: mesmo que você analise muito bem as diversas possibilidades, ainda assim tudo pode dar (bem) errado.

“Até quando refletimos muito e achamos que estamos tomando a melhor decisão possível, muitas vezes não conseguimos o que desejamos, pela incidência de diversos fatores externos”, explica o espanhol Miguel Ángel Ariño, professor da IESE Business School e coautor do livro “Con la misma piedra: los diez errores que todos cometemos al decidir”.

A constatação de que o esforço para acertar nem sempre garante sucesso pode soar pessimista, mas também pode ser tranquilizadora. É libertador aceitar que não temos tudo sob controle: você não precisa se cobrar a perfeição, e nem sofrer tanto quando surgem fracassos. “O gestor deve entender que decidir bem nem sempre é igual a acertar”, diz Ariño.

Imagine, por exemplo, a história de um CEO que decidiu transferir seu escritório principal para uma das prestigiosas Torres Gêmeas do World Trade Center, em Nova York, em agosto de 2001. “Tudo indicava que era uma boa decisão, adequada, sensata, mas o que aconteceu em setembro? O prédio foi destruído em uma circunstância inesperada”, explica o professor.
Não que isso deva gerar um relativismo total. Vista isoladamente, uma decisão aparentemente boa pode ser tão ruim quanto uma escolha visivelmente infeliz. No entanto, quando a questão é analisada por um período de tempo, o profissional que faz um conjunto de escolhas com ponderação, método e criatividade tende a ter resultados melhores do que aquele que faz opções de forma caótica.

“É problemático evitar ou adiar decisões pelo medo de possíveis resultados negativos”, diz Ariño. “Já que o mundo vai continuar girando e as coisas vão continuar acontecendo à sua revelia, omitir-se significa deixar o controle da sua vida nas mãos de agentes externos”. Para o professor espanhol, o gestor deve substituir o medo de errar por um olhar menos afobado sobre o processo de decisão. “Você precisa aprender a simplificar a realidade, que é muito complexa, e distinguir variáveis importantes e acessórias”, explica ele. Também é preciso reconhecer o papel da intuição e dar espaço para a sua própria criatividade.

No livro “Con la misma piedra”, cujo título faz referência ao ditado espanhol segundo o qual “o homem é o único animal que tropeça duas vezes na mesma pedra”, Ariño analisa os erros mais comuns da tomada de decisões no mundo das empresas. Confira a seguir quatro deles:

1. Ser prisioneiro das próprias ideias

Seja por orgulho, insegurança ou teimosia, muitos profissionais se tornam de tal forma comprometidos com uma posição que fazem qualquer coisa para resguardá-la de críticas — mesmo quando inconscientemente sabem que aquela ideia deveria ser revista. “Muitos gestores se tornam prisioneiro das próprias opiniões, isto é, não consideram outras alternativas e deixam de analisar dados capazes de contrariar aquilo que pensam”, diz Ariño. Quando isso ocorre, eles só procuram informações que possam confirmar a decisão que já tomaram de antemão em suas cabeças. Essa cegueira quase involuntária dá margem a erros grosseiros, e é preciso estar atento para resistir a ela.

2. Superestimar o consenso

Imagine que você está em uma sala de reunião e todos os presentes escolheram o projeto A. Qual é a probabilidade de que você votará no B? Para Ariño, baixíssima. “Muitas vezes as pessoas fazem uma determinada escolha apenas porque todo mundo parece estar de acordo com ela”, explica. A sensação de unanimidade pode se sobrepor ao bom senso. “Por que Kennedy ordenou a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba, que acabou resultando em um fracasso retumbante para os Estados Unidos? Porque a maioria dos assessores dele pensava que ‘se os demais estão de acordo, deve ser algo bom’”, afirma o professor da IESE. O consenso pode, aliás, ser ilusório: muitas vezes as pessoas só parecem estar de acordo justamente por não terem coragem de trazer uma voz dissonante. Para fazer escolhas melhores, recomenda Ariño, é melhor ouvir os seus próprios instintos e não atribuir tanta autoridade às supostas inclinações da maioria.

3. Ceder ao imediatismo

Outro erro clássico é prestar demasiada atenção às consequências próximas da decisão e negligenciar os efeitos a longo prazo. Demitir um funcionário pode representar uma boa economia por um mês, mas deixar de contar com ele não pode reduzir a produção, e portanto os lucros, daqui a um ano? Agir com pressa atrapalha. Ansiosa por tomar uma decisão rapidamente — e assim se livrar do peso psicológico que ela representa —, muita gente age como se as escolhas precisassem ser imediatas. Mas é comum que os julgamentos mais sensatos sejam preparados “a fogo lento”. “Ao contrário do que parece, certos problemas não precisam ser resolvidos para já, podem esperar uma semana, um mês”, diz Ariño. “Respeitar esse tempo ajuda a pensar, deixar que as coisas descansem, coletar mais informações e elaborar melhor as suas ideias”.

4. Não transformar teoria em prática

A última etapa de qualquer decisão é implementá-la. Segundo Ariño, muitos gestores parecem se esquecer desse fato óbvio: consomem horas e horas em reuniões para definir seus próximos passos, mas não vão adiante. “O mundo das empresas está cheio de pessoas que discutem, discutem, mas não se mobilizam para fazer aquilo que ficou combinado”, afirma o professor. Uma escolha que não é colocada em prática é mais perigosa do que parece. O cansaço produzido pelas reuniões e debates cria uma falsa sensação de alívio, como se o problema tivesse sido resolvido. Resultado: falta energia para executar o combinado. Para não criar decisões inúteis, que jamais saem do papel, a saída é estabelecer prazos a curto, médio e longo prazo. Também é fundamental definir e acompanhar indicadores de desempenho para avaliar os efeitos de cada decisão.

> Fonte: Portal Newtrade

> Texto também publicado no site da FCDL.

Palestra na CDL Palhoça destaca a importância de deixar uma boa impressão

No dia 26/07/2017, Ricardo Cogo ministrou a palestra “A lembrança que fica – A importância de deixar uma boa impressão”, na CDL Palhoça.

No evento, realizado em parceria com a Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas de Santa Catarina (FCDL/SC), foram abordados os temas Atendimento, Vendas e Liderança de forma descontraída e prática, contando com várias participações das 62 pessoas presentes. “Fiquei impressionado pelo interesse da plateia. Em geral, essa apresentação dura cerca de uma hora e meia; desta vez, passamos das duas horas. Além disso, notei que aqui em Palhoça os lojistas e prestadores de serviços estão muito atentos na questão do atendimento. Deste modo, o encontro ajudou a rever algumas técnicas que fazem a diferença na hora de deixar uma impressão positiva dos serviços ou produtos oferecidos, bem como do ambiente de trabalho e dos profissionais envolvidos”, destacou Cogo.

O palestrante apontou alguns pontos essenciais no atendimento, como a apresentação de produtos e funcionários, a cortesia e o interesse pelas necessidades do cliente, a credibilidade dos serviços oferecidos e competência técnica dos funcionários.

Para o presidente da CDL Palhoça, Josué da Silva Mattos, o amplo interesse pelo assunto é um forte indicativo do quanto o comércio local está preparado para bem atender a população. “Ano após ano, nossos lojistas estão investindo continuamente em oferecer produtos e serviços de qualidade. Para tanto, claro, temos de passar uma ótima impressão, cativando clientes novos e antigos pela confiança e pelo profissionalismo”, afirmou Josué. E completou: “Mais uma vez, a FCDL/SC está ao nosso lado para trazer o que há de mais relevante para os nossos associados”.

Cogo ainda ressaltou que os pequenos detalhes podem fazer uma grande diferença na hora de deixar uma boa impressão: “A experiência para o cliente pode ser positiva ou negativa dependendo da forma com que ele é abordado pelo funcionário. Muitas vezes, um simples sorriso ou um gesto de gentileza significam uma boa venda e o retorno de um cliente fiel”.

Sobre o Palestrante

Ricardo Cogo é formado em Relações Pública (PUCRS), com especialização em Gestão de Negócios e Pessoas, e Master em Marketing Estratégico (ESPM). Possui sólida carreira na iniciativa privada, com experiências na CDL Porto Alegre, UniRitter (Laureate International Universities), Zero Hora (Grupo RBS), Brasil Telecom, entre outras.

Palestrante Ricardo Cogo falou para um público de 62 pessoas na CDl Palhoça.

Será que você leva jeito para atuar com vendas?

Vendas é uma daquelas atividades que boa parte das pessoas ainda acredita que é para os predestinados. Para aqueles que nasceram com o dom ou levam jeito para a atividade. Isso é verdade ou mito? Pessoalmente não acredito nisto. As pessoas não levam jeito para vendas, assim como não levam jeito para nenhuma profissão ou atividade.

As pessoas podem, sim, ser formadas. Podem ser treinadas para adquirirem o que chamamos de perfil profissional adequado. É sempre bom lembrar que perfil profissional são competências e habilidades adquiridas, isto é, podem ser aprendidas e desenvolvidas a partir de um padrão comportamental existente.

Neste momento, se você pensa em seguir a atividade de vendas, a última coisa que deve acreditar é que tudo o que precisa é ter boa aparência, ter simpatia e uma lábia capaz de convencer qualquer um a comprar o que você tem para vender. Isso é um mito. Duas dicas simples poderão ajudá-lo a descobrir o vendedor que certamente há em você:

1. Qual o seu padrão de comportamento?

Existem várias metodologias que você pode buscar para encontrar qual o seu padrão e características comportamentais. DISC, MBTI são dois dos métodos mais eficazes e contam com profissionais competentes no mercado para aplicá-los. Não existe padrão correto ou errado, mas o seu. E é nele que sua jornada começa. Se você é tímido ou desinibido, calado ou falante, se é um negociador ou não, são fatos e não destinos fatais. São pontos de partida e não rótulos definitivos.

2. Programas de capacitação de acordo com o comportamento

Dependendo do seu padrão comportamental, você irá precisar desenvolver mais certas habilidades do que outras. Cursos de vendas são muito generalistas, mas você pode procurar aqueles mais adequados ao que precisa. Se você é comunicador, isto é, gosta de transmitir conhecimento, se relaciona com facilidade e é persuasivo, certamente tem uma habilidade muito importante para vendas. Por outro lado, você poderá superestimar suas possibilidades e enxergar potencial onde não tem ou mesmo não saber alinhar as expectativas de seu cliente e fazer uma venda que causará problemas à sua empresa.

Se você tem um perfil de planejador, tem uma capacidade imensa de planejar e executar seus planos de venda e ser bem-sucedido, além de quase sempre alinhar a expectativa do cliente e dificilmente fazer um negócio mal feito. Porém não espere ir tão bem quando o negócio exige improviso, ou ousadia quando é necessário correr riscos. E acredite, muitos exigem.

Existe um perfil mais adequado a vendas? Minha experiência diz que não. O trabalho do dia a dia que realizamos com equipes de vendas em diferentes ramos de negócio nos mostra que muito menos importante que o perfil, é como desenvolvemos o profissional a partir dele.

Pessoas com alta capacidade de influência e carismáticas – personalidade considerada favorável – muitas vezes têm desempenho pior do que outras mais conservadoras e processuais. Simplesmente porque estas foram treinadas a lidar com suas qualidades e limitações. Assim, dependendo do seu perfil, busque capacitação no que te faz falta e não nos paradigmas convencionais de que vender é simpatia e capacidade de negociação. Não é só isso.

Excelentes negociadores pecam porque não conseguem prospectar e identificar os clientes adequados. Outros, ótimos em relacionamento, não conseguem lidar com um pedido de desconto ou uma negativa. Se você quer seguir nesta carreira, siga estes passos simples. Não acredite quando te disserem que você não leva jeito. Faça por onde e você poderá chegar lá.

> * Enio Klein é CEO da Doxa Advisers, professor de vendas e marketing da Business School São Paulo e coach.

> Fonte: Portal Exame

> Texto também publicado no site da FCDL.

Professor da FGV cria técnica para vencer qualquer negociação

Negociações são frequentemente um teste para os nervos. Diante de uma divergência com um chefe, colega, subordinado ou cliente, não são raros os profissionais que se deixam levar pelo nervosismo e cometem deslizes que acabarão frustrando seus interesses.

Apesar disso, o sucesso de um acordo não depende da atitude do indivíduo durante as conversas, mas antes delas. É na etapa da preparação que a maioria dos negociadores falha, diz Alfredo Bravo, professor premiado da Fundação Getúlio Vargas (FGV), consultor da GC-5 e coautor do livro “Gestão estratégica de vendas” (FGV Editora, 2012).

Após uma experiência de quase 20 anos com negociações e 10 anos treinando a força de vendas da IBM, Bravo desenvolveu uma metodologia própria sobre o tema durante seu doutorado na Universidade Federal de Rosário, na Argentina.

A técnica foi batizada de HPN (High Performance Negotiation ou, em português, Negociação de Alta Performance) e foi testada pelo professor com mais de 10 mil alunos de pós-graduação da FGV.

Como funciona?

A metodologia disseca etapas das negociações que costumam ser tratadas de forma caótica pela maioria das pessoas — algo especialmente frequente numa “cultura de improviso” como a brasileira. Segundo Bravo, conseguir um acordo favorável aos seus interesses não tem nada a ver.

Ocorre que, para elaborar os seus planos, não dá para guardar todas as variáveis de uma negociação na cabeça: é preciso formalizar por escrito o que está em jogo para mapear o terreno e definir a sua estratégia.

Para isso, o especialista criou um formulário que organiza as principais variáveis de uma negociação antes de se iniciar uma conversa com o seu oponente. O questionário pode ser baixado gratuitamente neste link. Um app interativo com a mesma função deve ser lançado no segundo semestre de 2017.

Para criar a metodologia HPN, Bravo se baseou em estudos do “papa” da negociação William Ury, professor da Universidade de Harvard, além de consultar a obra de G. Richard Shell, docente na Universidade da Pensilvânia, e de Herb Cohen, consultor de instituições como FBI e CIA.

Quer aprender a preparar um acordo bem-sucedido? Confira a seguir os sete passos do método proposto por Bravo:

1. Identifique o objeto

Antes de começar a negociar, é preciso responder a uma pergunta aparentemente óbvia, mas frequentemente esquecida: pelo que exatamente você está batalhando? Definir o escopo da negociação e alinhá-lo com todas as partes envolvidas é mais difícil do que parece, sobretudo em transações complexas. Mas é o primeiro passo para que um bom acordo seja possível.

Imagine o processo de aquisição de uma empresa, por exemplo. A compra inclui funcionários e mobiliário, mas exclui softwares? A descrição exata de todos os itens que o acordo prevê deve estar totalmente clara.

“Conflitos sobre o objeto são um dos motivos mais comuns para o fracasso de uma negociação”, afirma Bravo. A confusão gera retrabalho, acordos desfavoráveis para uma das partes ou até o cancelamento do projeto, pela impossibilidade de se chegar a um alinhamento.

2. Identifique o(s) objetivo(s)

“O objetivo é aquilo que se quer dentro do objeto”, ensina o professor da FGV. Em outras palavras, é o resultado tangível que se deseja de uma negociação.

Imagine o processo de aquisição de uma startup por uma multinacional, por exemplo. O objeto da negociação é a startup. O objetivo da multinacional é comprá-la por um preço X dentro de dois meses. O objetivo da startup é se vender pelo preço Y dentro de um mês.

Pode parecer óbvio, mas formalizar esses pressupostos por escrito, em um pedaço de papel, é fundamental. Estudar e comparar os objetivos da multinacional e da startup, no exemplo dado, ajuda a mapear as divergências que estão em jogo — e assim traçar o plano mais estratégico para chegar a uma proposta satisfatória para as duas partes.

3. Vá além: investigue os porquês

Nem todas as intenções de uma negociação são explicitamente colocadas na mesa. Para ter sucesso, um negociador de alta performance precisa descobrir os interesses que estão por trás de um determinado posicionamento da outra parte. A pergunta a ser feita é: por que e para que o meu oponente está fazendo uma determinada solicitação?

“A resposta a essa pergunta ajuda a definir os argumentos e moedas de troca ideais para aquela negociação”, ensina Bravo. O diagnóstico também permite desfazer certos conflitos desnecessários. Afinal, não é raro que, por trás de posições aparentemente conflitantes, existam interesses complementares.

4. Descubra sua MACNA (Melhor Alternativa em Caso de Não-Acordo)

Antes de entrar em qualquer negociação, você precisa ter pelo menos um plano B caso não consiga chegar a um acordo. Numa conversa sobre um aumento salarial, por exemplo, a sua MACNA pode ser uma proposta de emprego que recebeu de outra empresa. No caso do empregador, a MACNA pode ser um outro candidato que aceita receber uma remuneração menor.

Se você não tem uma boa alternativa, trate de encontrá-la; quanto mais opções você tiver na manga, maior será a sua independência do outro, e menor será a necessidade de fazer concessões.

A quantidade e a qualidade dos seus planos B devem calibrar o seu grau de ousadia ou de prudência durante as conversas. “Não à toa os blefadores criam MACNAs que não existem: elas são uma grande fonte de poder”, diz Bravo.

5. Colecione moedas de troca

Se você fizer um abatimento no preço, o seu cliente compra seu serviço? Se der dois dias de home office por semana, seu funcionário permanece no emprego?

Identificar possíveis moedas de troca é essencial durante o fechamento da negociação. Trata-se de definir recursos tangíveis e intangíveis que podem servir como catalisadores de um acordo, tais como descontos, forma de pagamento, prazo de entrega, tempo de garantia do produto, entre outros benefícios.

“Você precisa pensar em todas as suas moedas de troca, e colocá-las no papel, porque no caso de negociações complexas é impossível gravá-las todas na cabeça”, aconselha o professor. Apresentar a moeda certa na hora certa, no estilo “é pegar ou largar”, tem grande impacto sobre o resultado final.

6. Estabeleça o seu campo de negociação

Este passo se refere à “gordura” de cada moeda de troca. Em outras palavras, trata-se da margem de ganho ou perda a que você está disposto.

Se você pretende vender um produto por 30 mil reais, por exemplo, vale fazer uma oferta de abertura de 50 mil reais — nesse caso, o seu campo de negociação será igual a 20 mil reais. É importante dizer que isso não se aplica apenas ao preço, mas a qualquer outra variável do acordo, tais como prazo de entrega ou condições de pagamento.

Bravo recomenda tomar cuidado com a oferta de abertura: ela não pode ser exagerada nem para cima e nem para baixo, ou pode inviabilizar a negociação. Nesse planejamento, observa o professor, é interessar considerar as características culturais da outra parte.

A geografia, por exemplo, pode influenciar a mentalidade do seu oponente. “Se o negociador é do norte ou do nordeste do Brasil, costuma trabalhar com uma gordura maior, isto é, preços iniciais altos e descontos grandes”, exemplifica ele. “Se for do sul ou do sudeste, está mais habituado a gorduras menores, com preços iniciais mais baixos, nos quais pequenos abatimentos podem fazer diferença para o acordo”.

7. Formule seus argumentos

Nunca vá para uma mesa de negociação sem antes ter pensado cuidadosamente na lógica que embasará a sua proposta. “Busque parâmetros que sirvam para balizar o seu posicionamento”, diz Bravo.

Imagine que você esteja trabalhando para realizar uma venda. Seu argumento pode ser pessoal (“Acompanho a sua empresa há 10 anos”), institucional (“Minha empresa é a fornecedora mais respeitável do mercado”) ou ligada aos atributos do seu produto (“Nosso produto é o único com selo de sustentabilidade”).

Segundo o professor, é importante usar argumentos pessoais ou institucionais no início da conversa, quando é preciso criar empatia e credibilidade, e deixar as alegações sobre as vantagens do produto para o final da negociação — quando talvez também será necessário lançar mão de certas moedas de troca.

Para encontrar os argumentos corretos, é preciso fazer uma análise crítica e objetiva do que está em jogo. “Estude as necessidades, valores, interesses e ambições específicas da outra pessoa”, recomenda Bravo. Só assim você descobrirá o ponto que realmente influenciará a sua decisão.

> Fonte: Portal Exame

> Texto também publicado no site da FCDL.

CDL Palhoça

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